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4、轻资产为主。万达是强调轻资产为主，不是完全放弃重资产，是在有息负债总体逐年减少的情况下做重资产。今年以后，新开业万达广场至少70%以上是轻资产，新开业酒店原则上全是轻资产。轻资产不是说说就能做的，没有品牌，没有管理能力做不了轻资产。谁不想做轻资产？靠品牌赚钱，靠管理能力赚钱，自己风险还小。但你首先得有品牌，还要有能力才能做。在这里我要强调，地产集团为了保证商管每年开业50个广场，每年还需要力争上10到15个重资产项目，地产集团不追求销售额，追求每年保多少万达广场开业，地产集团就是为商管而存在。一是为了资本市场的需要，彻底把商业管理和地产业务剥离。二是一些商业项目本身带有住宅开发，我们不能因为不做住宅舍弃项目。三是做轻资产，需要团队指导业主建设。所以地产集团还要存在，每年还要有几百亿销售额。

2018年，万达集团在董事会正确指导下，在丁总为首的管理层和全体员工奋斗下，实现了年初预定的各项指标。对2018年工作进行总结还是那句老话，挂一漏万，年会没讲到的公司不代表工作做得不好，也不代表对你们的工作不重视。每年的年会工作总结对我来讲既是脑力活，又是体力活。每年元旦过后，人力资源中心、财务中心把全集团总结材料给我，厚厚几大本，几天时间里我就要认真读完、再提炼写成终结提纲。

合同签订的是固定基差，规避了基差波动风险，利用杠杆提高了资金利用率，同时在合同中提前约定远期采购货物的品质与地点，对于买方而言降低了许多不确定性风险。此外，利用铁矿石期货贴水这一期现结构，增加了买方的采购主动性。定价与货物的交收分离可以使企业锁定远期购销，解决了生产与采购的时间错配问题，提高资金使用效率，便于企业开展风险管理。

在当时的情况下，先进测绘设备我们只能从苏联方面获取，直接获取更高精度观测结果显然不现实。于是我们只有从架设更高精度的测量控制网和更科学的测绘项目设计这两个方面下手了。1966~1968年，在中国科学院组织下，中国人对珠穆朗玛峰及周边地区进行了大规模的综合科学考察，并于1966年和1968年两次组队，不仅在珠穆朗玛峰地区建立了高水平高质量的测量控制网，测站更多也更接近珠峰，并开展了三角、水准、天文、重力、物理测距、折光试验等测量工作，为后期的数据改正和平差做了充分的准备。这种控制网架设等级是超过此前印度的架设规格的，最终算得的珠峰高程为8849.75m（未顾及峰顶的覆雪厚度），最大互差为3.01m。

2、聚焦优势产业。万达转型战略调整的另一重点就是梳理现有产业，聚焦我们在国际国内有竞争优势，或者很快能形成竞争优势的产业。比如大健康，以前万达没有优势，但现在我们有了优秀的合作伙伴，很快就形成竞争能力。从拿地就可以看出，很多城市找上门来，邀请我们去投资。对于其它现在没有竞争优势，今后也很难做到竞争优势的产业，要逐步有序退出。总之万达要瘦身，要有舍有得。这就是万达过去、现在和今后处置一些资产的逻辑。个别自媒体或所谓专家，只看到我们在卖卖卖，却没有看到我们还在投新的项目。话又说回来，要是万达的买卖所有人都能看明白，那我们这些人就没价值了。这种战略调整肯定不舒服，甚至是痛苦的，但万达一定要“咬定青山不放松，任尔东西南北风”。不管哪个公司，不可能什么产业都做得好，也不是说刚开始进入一个产业就知道行不行，总是觉得能做才进去，但在做的过程中或者发现自己没有竞争优势，或者发现这个产业不能做大，不能做到行业前两三名。看出趋势能及时调整，就是优秀公司，不犯错的企业全世界也找不到一家。

当雷军踏入不惑之年总结“要顺势而为”时，他也未必就想亲自动手。原因有三。第一，势虽然是看明白了，不等于想清楚了具体的切入点；第二，即使他认为智能手机是一个巨大的风口，但毕竟硬件并非雷军所擅长。用他自己的话说，“初期毫无硬件行业经验”。第三，他已经投资了不少公司，再投一家手机公司，也在情理之中。当雷军告诉小米创始人同侪“小米将是他最后一次创业”时，林斌疑惑地问他，“你是认真的吗？你在小米的股份还没在YY多呢！”