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2016年,乐视爆发供应链钱款危机,危机很快燃遍乐视系所有产品线。乐视品牌一落千丈,电视机销量大幅下滑,随后就是尽人皆知的乐视结局。其兴也勃,其亡也忽。在债务危机爆发之后,寄希望于“生态盈利”的乐视最终梦碎。乐视电视试图以“乐视生态”模式取胜,在生态建设尚未成熟、消费者付费观看等意识尚未培养成功的情况下,乐视以远低于市场价格、甚至是低于成本的价格快速获得了市场份额。但是在自身债务危机爆发之后,乐视薄弱的生态构建就现出了原形。

4、轻资产为主。万达是强调轻资产为主,不是完全放弃重资产,是在有息负债总体逐年减少的情况下做重资产。今年以后,新开业万达广场至少70%以上是轻资产,新开业酒店原则上全是轻资产。轻资产不是说说就能做的,没有品牌,没有管理能力做不了轻资产。谁不想做轻资产?靠品牌赚钱,靠管理能力赚钱,自己风险还小。但你首先得有品牌,还要有能力才能做。在这里我要强调,地产集团为了保证商管每年开业50个广场,每年还需要力争上10到15个重资产项目,地产集团不追求销售额,追求每年保多少万达广场开业,地产集团就是为商管而存在。一是为了资本市场的需要,彻底把商业管理和地产业务剥离。二是一些商业项目本身带有住宅开发,我们不能因为不做住宅舍弃项目。三是做轻资产,需要团队指导业主建设。所以地产集团还要存在,每年还要有几百亿销售额。

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